Op zoek naar de norm

Na 11 jaar bij mijn (inmiddels ex-) werkgever had ik het nog steeds niet helemaal gevonden: de norm. Wanneer doe ik het goed en wanneer doe ik het nou niet goed? Regelmatig blijf ik in verwarring achter en vraag ik me af of het nou aan mij ligt of aan de rest? Blijkbaar voldoe ik niet altijd aan de norm, ik ben anders. En wat vinden we daar van?

Al in de kinderjaren heb ik geleerd dat anders zijn niet altijd handig is. Als je anders bent dan plaats je jezelf buiten de groep of wordt je door de groep buitengesloten en veroordeeld. Het niet met de meute mee willen lopen kan een eigen keuze zijn, maar je moet wel sterk in je schoenen staan om dit vol te houden. Het onderdeel uit willen maken van een groep is een basis behoefte en geeft een individu een gevoel van saamhorigheid en veiligheid, je staat er immers niet alleen voor. Deze sterke behoefte maakt dat we ons aanpassen aan de normen en waarden van zo’n groep. Als dit doorslaat dan delen we niet alleen dezelfde mening, maar gaan we ook groepsgedrag vertonen. Dit kan er toe leiden dat mensen die niet voldoen aan het plaatje, niet alleen buiten de groep vallen, maar hun gedrag ook als “niet goed” wordt beoordeeld, in plaats van anders. Dit werkt ook zo in een bedrijfscultuur en de subculturen daarbinnen. Medewerkers die anders zijn, kunnen beperkt worden in hun persoonlijke ontwikkeling en groei, omdat zij zich anders gedragen dan de norm. Op deze manier worden de kwaliteiten van een medewerker niet optimaal benut. Bijvoorbeeld; de creativiteit van een medewerker kan heel goed bijdragen aan een innovatief project, maar dit wordt niet benut, omdat de medewerker alleen maar bezig is om resultaat gerichter te worden, omdat dat van hem gevraagd wordt door een resultaatgerichte manager.

Bij mijn werkgever, op weg naar een hoger level Project Manager, liep ik hier vaak tegen aan. De groep Project Managers heeft van oudsher nog het imago van sigaren rokende, grijze mannen met dikke buiken en grote ego’s. Hier is de afgelopen jaren al flink wat in veranderd, maar toch kan je je als vrouw in een rood jasje niet snel thuis voelen in een zaal met mannen in donkere pakken. Je aanwezigheid wordt meestal wel op prijs gesteld, maar toch heb je alleen hierdoor al het gevoel dat je anders bent. Maar daar kunnen we wel mee leven. Wat verwarrender is, is het voldoen aan het profiel van een Project Manager. Wanneer ben je een goede en hoe bepaal je dat dan?

In het profiel worden zowel harde skills zoals doelgerichtheid, resultaatgerichtheid, daadkracht, leiderschap, overtuigingskracht en stelligheid, als soft skills, zoals empathie, coachen, faciliteren, teamspirit opbouwen, creativiteit en interpersoonlijke vaardigheden beschreven. Maar wordt er door de managers die dit beoordelen aan beide soorten skills evenveel waarde gehecht? En hoe weet je nu of je bijvoorbeeld stellig genoeg bent?

Op een gegeven moment kreeg ik te horen dat een Project Manager een eenzame positie heeft tussen alle belanghebbenden in een project en dat ik meer afstand tot mijn team moest houden. Er werd gezegd dat het een teken van zwakte is als je je emoties open en eerlijk toont aan je team of zegt dat je iets niet weet. Dit leidde tot verwarring bij mij. Waarom mag dat dan niet?

Toen ik dit bij mijn teamleden neerlegde, kreeg ik juist het tegenovergestelde te horen. Zij ervaren het als prettig dat ik hun betrek en open en eerlijk de discussie met ze aan ga en mijn twijfels uitspreek. Door afstand te houden en te doen alsof ik alles weet zou ik hun juist het gevoel geven dat ze niet betrokken worden.

Management literatuur geeft aan dat een goede leider in staat is zijn zwakheden te tonen en zorgt dat het team voor hem door het vuur gaat. Dit lukt alleen als je het team ook betrekt bij belangrijke project beslissingen.

Mijn conclusie was dat ik blijkbaar niet in het plaatje paste dat de betreffende manager had bij een Proejct Manager.

Een ander voorbeeld is dat ik vaak te horen kreeg dat ik veel stelliger mag zijn en meer daadkracht mag tonen. Ondanks pogingen me toch echt stelliger op te stellen, werd dat door mijn managers niet zo ervaren. Dus ik had me er al een beetje bij neergelegd: “Ik ben niet stellig genoeg”. Totdat ik een coaching opleiding ging volgen met mensen van andere organisaties. Tijdens deze training kreeg ik als feedback dat ik te stellig en een tikje dominant kan zijn. Ze vonden mijn daadkracht wel goed, maar adviseerden mij niet stelliger te worden, maar juist meer mijn zachtere kanten in te zetten. Zo zie je maar dat de norm wel eens heel anders kan liggen buiten je werkgever.

Ik vroeg me af of al onze klanten behoefte hebben aan stellige, dominante, daadkrachtige Project Managers. Volgens mij niet. Sommige klanten zullen dit type mogelijk als te dominant, intimiderend of misschien wel bedreigend ervaren. In bepaalde omgevingen zullen Project Managers die sterke soft skills hebben beter passen. Denk ook aan Rightshore projecten, waarin we veel meer te maken krijgen met andere culturen. Dan juist zijn de soft skills van onze Project Managers heel belangrijk.

Dit betekent dat we niet allemaal hetzelfde type Project Managers moeten willen hebben. Het gaat er veel meer om dat we de juiste man/vrouw op de juiste plaats hebben en dat we de verschillen tussen de Project Managers juist benutten.

Het onderkennen van deze verschillen en er op de juiste manier gebruik van maken zal leiden tot succesvolle projecten en een succesvolle onderneming.

(Project) Managers hebben verschillende leiderschapstijlen. Het een is niet goed of slecht, maar het is succesvol in een bepaalde omgeving. Bij het ene project zal de ene stijl beter werken dan bij het andere. De kunst is meerdere stijlen te kunnen toepassen en te kiezen uit gedrag. Dit optimaal kunnen afwisselen en in de juiste context het spel kunnen spelen, dat is volgens mij hetgeen dat bepaald hoe ver je bent in je ontwikkeling als (Project) Manager.

Ons trainingsprogramma zal zich daarom moeten richten op het ondersteunen van de Project Manager bij het aanleren en kunnen toepassen van meerdere management stijlen afhankelijk van het type mensen, de cultuur en normen en waarden van de omgeving waarin hij werkzaam is. Natuurlijk zal de ene stijl de een van nature beter afgaan dan de andere.

In het waarderingssysteem zullen we hier ook rekening mee moeten houden. Het is zo makkelijk om de mensen die net even anders zijn minder te waarderen. Het is veel moeilijker om te onderkennen dat de stijl en de bijbehorende normen en waarden die we al heel lang hanteren misschien niet zo goed (meer) werkt in bepaalde situaties. De manager zal zich bij de beoordeling meer moeten verdiepen in hoeverre de Project Manager de juiste (lees effectieve, succesvolle) stijl wist toe te passen in de klantomgeving waar hij werkzaam was. Dit vraagt een diepgaander analyse en meer tijd van de beoordelende manager.

Mijn werkgever heeft dit min of meer wel onderkend. Het thema Diversiteit staat al weer een tijdje op de agenda, maar doen we hier ook echt wat mee?

In mijn beleving houdt de huidige populatie managers nog te veel vast aan de oude vertrouwde normen en waarden en het “ons-kent-ons”-principe. Zolang deze groep zichzelf hiermee in stand houdt, zullen we nooit echt invulling geven aan het thema Diversiteit. Dan blijven we de hard-skills overwaarderen en de soft-skills onderwaarderen en verliezen we op den duur de strijd.

Managers die in staat zijn de verschillen te respecteren en deze verschillen optimaal weten te benutten, zullen naar mijn mening het verschil gaan uitmaken tussen nu en de toekomst en zorgen dat mijn werkgever de strijd gaat winnen en blijft winnen.

 

Comments are closed