Agile coaching

Ben je op zoek naar een ervaren Agile-coach die jou kan helpen bij de transformatie naar een wendbare en fitte organisatie met een op Agile principes gebaseerde werkwijze? Iemand die niet alleen naar de werkwijze, maar naar de organisatie als geheel van processen, mensen en hun samenwerking kijkt? Iemand die veel aandacht heeft voor mensen, houding, gedrag en interactie patronen, zodat de gewenste verandering ook blijvend is?

 

golden rules spelIk ben gecertificeerd Agile Master, Agile Leader, Scrum master, Product Owner en Lean (green belt) consultant en focus me niet alleen op het introduceren van een nieuwe werkwijze (Doing Agile) maar juist op de daadwerkelijke verandering van mindset (being Agile). Als Scrum master en Agile coach begeleid ik de teams en het management bij de transformatie naar een wendbare, fitte organisatie die snel en soepel kan reageren op veranderingen in de markt.

Een transformatie naar een wendbaarheid organisatie,  naar Agility is niet alleen een verandering van werkwijze en processen, maar ook een structuur en een cultuurverandering.

 

Weghalen van muurtjes

Ik coach de organisatie zowel op het op de juiste manier inzetten van de Agile werkwijze, maar ook op het op een eenvoudiger manier inrichten van de organisatie, het weghalen van de muurtjes tussen silo’s, het weghalen van de “waste” uit processen, de introductie van nieuwe rollen en het afscheid nemen van oude functies, het introduceren van zelf-organiserende teams en het veranderen van de besturing en het leiding geven aan deze teams.

Het nieuwe normaal

Het ondersteunen van deze cultuurverandering vraagt coaching op alle lagen in de organisatie.  Een cultuur zegt iets over de manier waarop mensen met elkaar omgaan in een organisatie. De ongeschreven regels die bepalen hoe beslissingen worden genomen, hoe de machtsverhoudingen liggen, hoe mensen worden betrokken, wat men normaal vindt en wat niet. “Zo doen we dat hier”. Om erachter te komen hoe de cultuur in elkaar zit kijk ik naar het hele systeem (afdeling of organisatieonderdeel) waar de verandering moet plaats vinden. Het gaat daarbij om de interactiepatronen die er tussen mensen zijn en die kunnen zorgen dat bepaald gedrag in stand blijft wat mogelijk niet effectief is. Ik blijf als coach buiten het systeem staan, observeer en geef aan de organisatie terug wat ik zie.

Tegenwind

Daarbij leer ik de organisatie hoe om te gaan met tegenwind, datgene dat als weerstand tegen de verandering wordt ervaren, omgaan met onzekerheid gekoppeld aan de behoefte aan duidelijkheid en transparantie wat zaken bloot legt welke men in het verleden liever verborgen hield. Tevens leer ik de organisatie om de beslissingsvrijheid aan teams en medewerkers te geven en de leidinggevenden hiermee om te laten gaan.

De grootste uitdaging bij het veranderen van de werkwijze zit hem in het motiveren van de mensen om het anders te gaan doen. Mensen hebben sterk de behoefte om te doen wat ze altijd doen en pas te veranderen als ze dat zelf willen.

 

Leiderschap coaching

prioriterenAls je de organisatiecultuur wilt veranderen naar een wendbare organisatiecultuur, begin dan bij het veranderen van de manier waarop beslissingen worden genomen en de mate waarin teams en medewerkers beslissingsvrijheid hebben.

Als je de manier van beslissingen nemen niet veranderd, dan zal de organisatie en de cultuur ook niet veranderen.

Veel kapiteins hebben moeite met het geven van beslissingsvrijheid aan hun bemanning, omdat ze daarmee het gevoel hebben de controle uit handen te geven of hun macht verliezen. Men heeft vaak genoeg ervaren dat als men het aan teams of individuele medewerkers over liet het dan mis ging. De reflex is dan om de controle weer in handen te nemen en zelf de beslissingen te nemen. Dat zegt iets over mate waarop leidinggevenden hun medewerkers vertrouwen en ook iets over de cultuur van geen fouten mogen maken. Laten het vertrouwen in medewerkers en experimenteren en leren van fouten nu net 2 van de pijlers zijn onder een wendbare cultuur!

Het veranderen naar een wendbare organisatie betekent snel beslissingen nemen.

Als de besluiten alleen door de hogere leiding genomen wordt dan heeft dat een paar nadelen. Een belangrijke is wachttijd, voordat een team antwoord krijgt kan het even duren, want de leiding heeft meer beslissingen te nemen en doen dat doorgaans in hun 2-wekelijkse MT-meeting die net geweest is. Een andere is kennis. De meeste leidinggevenden hebben niet zoveel kennis en ervaring met het werk als de medewerkers die het werk uitvoeren. Om die redenen wil je de beslissingsbevoegdheid op een lager niveau in de organisatie organiseren, namelijk daar waar het werk ook wordt uitgevoerd.

De mensen die het werk doen hebben namelijk alle kennis en kunde om het werk te doen en kunnen dus ook het beste de beslissing nemen.

Wel binnen een vooraf afgesproken begrenzing. Niet iedereen mag op de rode knop drukken. Zorg dus dat het voor iedereen duidelijk is waar ze wel beslissingen over kunnen nemen en waar ze hun leidinggevende voor moeten raadplegen. Een ander belangrijk punt is het meegeven van een richting en kader aan je bemanning. Iedereen moet weten waar we naar toe varen en waarom, zodat beslissingen worden genomen die in het verlengde zijn of bijdragen aan deze richting en vallen binnen het kader.

Wat doe ik?

Als ervaren coach geef ik leidinggevenden inzicht in hun eigen gedrag en de interactiepatronen in relatie tot hun medewerkers en teams. Het veranderen van de patronen start bij de leidinggevende. Zij geven niet alleen voorbeeld gedrag maar ook ruimte aan medewerkers en teams om te veranderen.

Ik train leidinggevenden in de aspecten die komen kijken bij een Agile transformatie en de Agile leiderschapsstijl middels het Agile Champion leiderschapsprogramma.

Comments are closed